Developing Leadership to Create the Future
Vol. 9, No. 1: July-October 2019

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How Can HR Maximize Leadership Development for Organizational Performance?- Yoshiharu Matsui, Ed.D., MBA | ためHRはリーダーシップ開発をどう進めるか松井義治(ヨシ) Ed.D., MBA

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Developing Leadership to Create the FutureTaka Masutani |
未来を創生するリーダーシップの育成  舛谷 隆直

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Your First 100 Days as a CHRO: An Action-Oriented, Results-Driven TimelineMERCER | CHROのあなたが最初の100日間にすべきこと行動志向、結果重視の行程表とは・・・    マーサー 

The 6 Core Elements of Recruitment Mastery – Philip Carrigan | 採用の達人になるための6つの秘訣 フィリップ・カリガン

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Defining Leadership in Your OrganizationCenter for Creative Leadership | 明確にしよう。貴社でのリーダーシップの意味 センター・フォー・クリエイティブ・リーダーシップ

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Editor’s Note- Hilda Nartea | エディターズノート-ヒルダ・ロスカ・ナルテア 

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Publisher's Message

How Can HR Maximize Leadership Development for Organizational Performance? |

業績のためHRはリーダーシップ開発をどう進めるか


Yoshiharu Matsui, Ed.D., MBA | 松井義治(ヨシ) Ed.D., MBA


Unfortunately, many companies spend large amounts of effort on strengthening their business plan and cutting costs as ways to increase performance and survive the competition, but do not devote much of their resources to developing their leaders.| 残念ながら多くの会社は、業績向上や生存競争に勝ち抜くために、ビジネスプランの強化やコスト削減に多くの労力を使っていますが、リーダー育成にはそれほど資源を使っていません。

Translated from Japanese original

The U.S.-based Society for Human Resource Management (SHRM), industry experts and many other HR and talent development-related associations such as Aeon cite developing leaders as one of the most crucial elements for organizations. But why is developing leaders so important?

It is because company performance is in direct proportion to the quality of its leaders. In other words, if the quality of the leaders improves, organizational performance improves, and if the quality falls, so does performance. Disney Institute defines the chain of connections for improving organizational performance as follows: 

Improvement in quality of leaders Improvement in members Improvement in service Improvement in customer satisfaction Improvement in performance

The veracity of this chain can be seen in the following findings from a global employee engagement survey conducted in 2000 by the analytics and advisory firm Gallup. 

  • Organizational productivity is in direct proportion to the degree of employee engagement
  • Employee engagement is influenced by the quality of bosses

For these reasons, companies like General Electric (GE) that continue to post performance gains over the long term devote considerable time, effort and budget to developing their leaders. Their management team is also closely involved in developing the next generation of leaders. 

Unfortunately, many companies spend large amounts of effort on strengthening their business plan and cutting costs as ways to increase performance and survive the competition, but do not devote much of their resources to developing their leaders. As a result, companies in many countries are not seeing their employee engagement rise, and they face challenges in growing their productivity and performance.

How is leadership development implemented in your organization? What kind of leadership development should be undertaken to produce sustained organizational growth? 

As many talent development practitioners including the Association for Talent Development (ATD) state, training alone will not cause people to change or achieve growth. Education only becomes successful when it affects behavioral change, and studying does not automatically equate to increasing one’s knowledge. Data also suggests that 80 percent of training budgets are wasted, but why is this? 

The leadership development institute Center for Creative Leadership (CCL) maintains that 70 percent of professional growth comes from practical experience on the job. You may learn new ways of thinking, knowledge and skills in a training program. But unless given opportunities to use this learning at work, you will not truly acquire it and the training will not be effectively utilized in the workplace. So not only is it important to have leadership development and training programs in place, it is also important to create ways to have people actually use the knowledge and skills learned in those programs in their workplace. 

In addition, in the current environment in which myriad changes are constantly taking place and customer expectations are also rising, continuously growing organizational performance is not possible with leadership only demonstrated by top management. People at all levels of the organization must demonstrate leadership in their respective roles to quickly respond to changing conditions and customer needs. To do this, employees must undergo leadership development at an early stage instead of striving to acquire leadership skills only after becoming a manager. 

Great leaders who continuously increase organizational performance do three big things. They 1) achieve the mission and strategy, 2) professionally develop their people, and 3) strengthen their organization’s capabilities. 

In my previous career, I worked for four Western companies in various industries. One of them engaged in ongoing professional development of excellent leaders in this way. The company’s culture encourages employees to learn, achieve growth and then develop others soon after joining the company. Trainings were only a small part of its human resource (leader) development system.

The theme of this issue is “leadership development for future organizational success.” I hope this issue helps build understanding for what constitutes an effective leadership development system and approach. May it provide principles and insights that lead not to temporary improvements, but to sustainable and strengthened organizational performance as companies navigate economic conditions at risk of volatile change.


日本語原文による寄稿

 米国に本拠地を置く人材マネジメント協会(SHRM)やイーオンなど数々の人事、及び、人材開発関連の協会や専門家は、リーダー開発を組織の最重要事項の1つに挙げていますが、なぜリーダー開発が重要なのでしょうか?

 それは会社の業績は、リーダーの質に正比例しているからです。すなわち、リーダーの質が上がれば、業績が上がる、逆に下がれば、業績も下がるということです。ディズニー・インスティュートでは、業績向上のための連鎖を以下のように定義しています。

 リーダーの質の向上  メンバーの向上  サービスの向上  顧客満足の向上  業績の向上

 この連鎖の正しさは、調査会社ギャラップ社が2000年にグローバルで開始した「従業員エンゲージメント調査」の以下のような結果に見ることができます。

  • 組織の生産性は、社員のエンゲージメントの度合いに正比例している。
  • 社員のエンゲージメントは上司の質によって左右される。

 ですから、ネラル・エレクトリック社GE)のように、長期的に業績を向上し続けている会社では、リーダー開発に多くの労力・時間・予算をかけ、経営陣も自ら、次世代リーダーの開発に実際に携わっているのです。

 残念ながら多くの会社は、業績向上や生存競争に勝ち抜くために、ビジネスプランの強化やコスト削減に多くの労力を使っていますが、リーダー育成にはそれほど資源を使っていません。その結果、多くの国で会社員のエンゲージメントは向上することなく、また、生産性や業績も伸び悩んでいます。

 皆さんの組織ではどのようにリーダー開発を実行されているのでしょうか? 持続的に組織を成長させるために、どのようなリーダー開発を行えばよいのでしょうか?

 タレント開発協会(ATD)を含め、多くの人材開発の実務家が言うように、研修だけでは人は変わりませんし、成長できません。学ぶということは、行動が変わって初めて達成されますので、知識の向上だけでは、学びとは言えないのです。研修の8割の予算は、無駄になっていることを示すデータもありますが、なぜなのでしょうか?

 リーダー開発機関であるセンター・フォー・クリエーティブ・リーダーシップ(CCL)では、「人の成長の7割は現場での実際の体験によって起きる」としています。研修プログラムで新たな考え方・知識・スキルを学んでも、実際に使う機会が与えられなくては身に付きませんし、現場で活用することもできません。ですので、リーダー開発制度や研修プログラムを導入するだけではなく、学んだ知識やスキルを働く現場で実際に活用させるしくみが大切になるのです。

 また、常に様々な変化が起き、顧客からの要求も高まっている現在の環境で業績を伸ばし続けるには、トップである経営陣のリーダーシップだけでは不可能です。状況の変化や顧客ニーズの変化に素早く対応するためには、すべてのレベルの人々が各々の職責においてリーダーシップを発揮することが不可欠となっています。そのためには、マネジャーになってからリーダーシップ能力をつけるのでなく、早期にリーダーシップ開発を行わなくてはなりません。

 継続的に業績を伸ばす、すばらしいリーダーは3つのことを行っています。それは(1) ミッションや戦略の達成、(2) 人材の育成、(3) 組織力の強化、です。

 私は前職で様々な業界の4つの欧米企業で働いてきましたが、その中の1社は、そのような卓越したリーダーを継続的に育成開発していました。その会社では、入社早々から人が学び、成長し、また人を育てるしくみと文化がありました。研修は人材(リーダー)開発のしくみの中のほんの一部でした。

 本号では、「組織の将来の成功のためのリーダー開発」をテーマとしています。変化の激しい経済状況の中、一過性でない、持続可能、かつ、業績強化につながる実践的なリーダー開発のしくみ、アプローチ、また、原則や留意点などを読者の皆さんにご理解いただけますと幸甚です。

Editor's Note

Love, Leadership & Other Lores of HR | HRにおける愛・リーダーシップ・その他の知恵

Hilda Rosca Nartea | ヒルダ・ロスカ・ナルテア

Originally written in English

Some say good leadership is a lot like love. It entails doing good for the other’s sake; it’s an act of will as well as of empathy (mind and heart). There are triumphs and tragedies, there is building the future together and there is working through the essential monotony of the everyday. In this case, love here is less about fuzzy feelings, but more about the serious work of making human connections and evidence-based, humane decisions.

Research professor Brené Brown’s two-decade study calls for vulnerability, the courage to lead with the whole heart exposed. A longitudinal study by Sigal Barsade and Olivia O’Neil posits that a culture of love leads to improved workplace outcomes, while leadership and organizational behavior advisor Duncan Coombe suggests the framework of LoveOS, where love is an operating system that powers up strategy, finance, HR, the entire organization. Author John Hope Bryant writes about love-based leadership as the way to business and personal success, while James Kouzes and Barry Posner in their book “The Leadership Challenge” propose: “The best-kept secret of successful leaders is love: staying in love with leading… Leadership is an affair of the heart.”

While this stance on leadership is not really new, it’s still deemed unconventional. A growing body of work though believes it as key to navigating the changing world of the workplace. VUCA – that military acronym contemporary organizations have adapted to describe their situation as well – no longer describes just the battlefield or just the workplace. Instead, it is the new, everyday reality for people across the world facing dramatic change on several and simultaneous levels, from politics to culture to the economy to the natural environment and so on. 

An evolving world means evolving workplaces too, and so for HR this means anticipating, dealing with, and hopefully influencing how these big, ongoing changes affect the way people work today. To make things more interesting, HR is facing all these disruptions while juggling the “same old” challenges on engagement, performance reviews, recruitment, and so on. As Managing Editor Yoshiharu Matsui notes in a discussion with SHRM CEO Johnny C. Taylor, Jr., employee engagement scores around the globe have not changed much in the past 19 years, making it important to determine how HR professionals can make a real disruption in the real world today.  

Expectedly, all these developments will affect the work HR does in leadership building. How? That is the question this issue of The HR Agenda aims to investigate.

In his editorial and the cover piece for this issue, Taka Masutani thoughtfully and deftly weaves leadership development in organizations with the current global climate, where there must be no hiding of inconvenient truths anymore, and where moral and ethical paths have never been more important.

The Center for Creative Leadership shares the core action steps to undertake the important task of defining leadership in an organization, while Mercer speaks to emerging HR leaders with a step-by-step guide to navigating their first 100 days as a CHRO.

Meanwhile, Knowledge@Wharton smashes myths on what leaders can do to really help employees improve, as Philip Carrigan reveals how leadership development can begin even during the hiring phase.

For our AskHR section, our in-house experts answer how HR can help frontline managers become more effective leaders, while our HR legal columnist provides some guidance on the new law for the promotion of Work Style Reform. Similarly, the Country Focus section looks inwardly as it details what the Reiwa Era may mean for organizations and HR in Japan.

Finally, Yoshiharu Matsui in his column asks the urgent and crucial question of how HR can use leadership development as a platform for improving organizational performance, and in the process of asking also revealing real-world lessons on sustainable, strengthened employee and organizational performance.

Some might say, for such is the language of good leadership/love: connections, innovation, respect, authenticity, service, humor, asking the tough questions. After all, true leaders do not simply manage change – they make it happen.

英語原文からの翻訳

 よいリーダーシップは愛ととてもよく似ていると言う人がいる。リーダーシップには、「他人のためによいことを行う」ことが必要だし、意志だけでなく共感(知性と感情)の行為でもある。そこには、勝利もあれば悲劇もあるし、共に未来を作ることもあるし、日々の仕事に付き物の単調さもある。この場合、愛はつかみどころのない感情というよりも、人間的な結び付きを構築するという真剣な作業であり、エビデンスを基盤とした人間的な意思決定に関係している。

 ヒューストン大学教授であるブレネー・ブラウン氏の20年に及ぶ研究は、傷つく恐れに対して、すべて心をさらけ出して人を導く勇気の必要性を説く。また、シガル・バーセード氏とオリビア・オニール氏による長期的な研究は、愛の文化が職場によい結果をもたらすと結論付けている。またリーダーシップと組織行動アドバイザーであるダンカン・クーム氏は、LoveOSを提案する。そこでは愛が、戦略、財務、HR、組織全体をパワーアップするOSとして機能するという。また、実業家であり著者でもあるジョン・ホープ・ブライアント氏は、事業と個人的な成功の道として愛を基盤としたリーダーシップについて書いている。一方、ジェームズ・クーゼス氏とバリー・ポスナー氏はその共著「リーダーシップという難題」の中で、「成功したリーダーの“最もよく守られている秘密”は愛であり、愛を込めてリードすることである。結局のところ、リーダーシップには心が重要である」と提唱している。

 リーダーシップに関するこうしたスタンスはけっして目新しいものではないが、今もなお異例と見なされいる。だがそれが、変化する職場の方向性を示すカギであるとする研究が増えている。かつて米国で軍事用語として登場し、今では組織論の分野でも使われるようになった「VUCA」(Volatility変動性、Uncertainty不確実性、Complexity複雑性、Ambiguity曖昧性から成る頭字語)はもはや戦場や職場だけを表現する言葉ではない。否むしろ、政治、文化から経済、自然環境に至るまで、複数かつ同時多発的なレベルで起きている劇的な変化に直面している世界中の人々にとって新しく日常的な現実なのである。

 世界が進化するということは職場も変化するということであり、HRにとっては、これらの大きな、かつ持続的な変化が人々の働き方にどのような影響を与えるかを、予期し、対処し、そして願わくは影響を与えることができることを意味する。物事をもっと面白くするためにHRは、これらディスラプション(創造的破壊)に日々直面するとともに、エンゲージメント、人事考課、採用など、相も変わらない難題と格闘している。本誌編集主幹の松井義治が、SHRMCEOジョニー・C・テイラーJr.氏との対談の中で述べているように、「従業員のエンゲージメント度は、過去19年、世界で大きく変わっておらず、その結果、今日の現実世界においてHR専門家がいかに創造的破壊をつくり出すことができるかを見極めることが重要になっている」のである。

 予想されるように、これらの発展は、リーダーシップ構築に当たるHRの仕事に影響を与えるだろう。それはどのような手順を踏むのだろうか。この問いこそ、「The HR Agenda」の今号が探求するテーマにほかならない。

 今号の論説兼標題記事において舛谷隆直氏は、“不都合な真実”を決して隠すことが許されず、道徳的・倫理的な道筋がかつてないほどに重要となった現在のグローバルな環境と、企業におけるリーダーシップ開発を思慮深く、みごとに織り合わせている。

 センター・フォー・クリエイティブ・リーダーシップは、企業におけるリーダーシップの定義という重要な課題に取り組むための中核的行動ステップを公開する。一方、マーサー社は、新たにCHROになったHRリーダーが最初の100日を乗り切るための、段階ごとのガイドを紹介する。

 ところで、Knowledge@Whartonは、従業員の成長を本当に助けるためにリーダーが行うべきことに関する“神話”を打ち砕き、その一方で、フィリップ・カリガン氏は、リーダーシップ開発は採用段階からすでに始まっていることを明らかにする。

 今号の「HRに聞け」では、本誌内部専門家が、企業の前線に立つ管理職をより力のあるリーダーにするためにはどうすればよいかという問いに答えるとともに、本誌HR法律コラムニストが、「働き方改革」推進のための新法に関する手引きを提供している。さらに、今号の「カントリーフォーカス」では、日本の組織とHRにとって令和という時代が持つ意味について内面に迫りながら詳述している。

 最後に、本誌編集主幹である松井義治は、組織の業績改善のためのプラットフォームとしてリーダーシップ開発をどう活用することができるかという、緊急かつ最重要な問いを投げかけるとともに、そうした問いを発するなかで、持続可能で、強められた従業員と組織業績に関する現実世界の教訓を明かしている。

 「よいリーダーシップと愛は、結び付き、革新、敬意、信頼性、奉仕、ユーモア、難しい質問をあえてすることという共通要素を持っている。結局のところ、真のリーダーは単に「変化をうまくこなす」人ではない。それ以上に重要なのは「変化を起こす」ことなのだ。

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