Publisher's Message | 発行人からのメッセージ

Coaching And Coaches In Good Times and Bad Times | 

コーチングとコーチ 好調期と不調期におけるコーチング活用法

Jun Kabigting, MBA/MS/SPHRi | カビッティン・順 MBA/MS/SPHRi 


Continuing economic challenges make this the right time to engage in self-assessment and to get help with personal and professional goals. |経済停滞が長引いている今こそ、自己評価を取り入れ、個人的・専門的目標の ための助けを借りる好機である。

Originally written in English

First, the Bad News…

     In spite of all the fanfare surrounding Abenomics and the “Three Arrows” of Prime Minister Shinzo Abe in bringing Japan out of the economic doldrums, truth be told, I believe the jury is still out.

     Big, export-oriented companies such as Toyota, Nissan, Toshiba, NEC, and even the tourism industry, (which saw its biggest tourist numbers reaching almost 13.5 million in 2014, according to Japan Tourism Marking Co.) have been enjoying the positive effects of Abenomics. But the vast majority of Japanese industries and companies, particularly the small and medium businesses (SMEs) which comprise 99.7 percent of all registered companies in Japan as of 2013, have yet to experience the trickle-down effects of Abe’s bold economic policies.

     In addition, the recent economic figures indicating Japan has finally come out of its recession in the last quarter of 2014 met a lot of cold shoulders, if not doubt or outright disbelief.

     As a result, companies still continue to lay off people, freeze wage increases and new hires, or even worse, close their businesses as they struggle to survive Japan’s economic woes.

…and then the Good News.

     From an ordinary person’s point of view, or more appropriately, to a typical salaryman, times like these can still offer tremendous opportunities for those who are bold enough to go outside of their comfort zones. The continuing economic challenges of Japan may be the right time to engage in self-assessment, and to take a moment’s pause to rethink personal and professional goals. HR professionals have a novel term for this process of self-rediscovery: coaching.

     When an employee is laid off for instance, a talk with a career counselor or a professional coach would help a great deal in mapping out available options in terms of new career opportunities. It would also provide an honest assessment of individual strengths, character traits, behaviors and responses. Coaching also serves as an ingenious way to inculcate upon the recently displaced employee that the unfortunate predicament is not just due to the uncertainties of market forces but, among other things, personal limitations as an individual and as a professional.

The Coach and the Coaching Process

     Coaching may sound like a new-age concept and it is common to find a lot of people engaged in some sort of personal coaching in areas ranging from anger management to spiritual enlightenment. There are actually many definitions of coaching but for me coaching should be seen as a process of helping a person, team or organization go from its present position to where it wants to be.

     The purpose of coaching is actually very close to the word’s etymology. Before the age of automobiles, people who wanted to go from one place to another would take a carriage called a coach, tie it to a horse and travel wherever they wanted to go (think of the horse and carriage logo of the Coach brand, the famous American luxury goods maker).

     A coach normally helps define the right focus which may be necessary so that an individual or an organization will be able to overcome a difficult situation or reach breakthrough performance (as coaches for top athletes do). [Recommended reading: Using Coaching as a Route to Reach Potential & Achieve Goals by Yukimo Shito, The HR Agenda Magazine, July-Sep 2014 issue].

     In many large organizations, an HR professional typically assumes the role of a coach, performing everything from active listening to conducting psychometric tests to gauge strengths and weaknesses. This sort of intervention is necessary because sometimes people get blinded by their own talents to the point that they isolate themselves from the responsibility when something goes wrong.

     Talking to a coach can be an exercise in both sincerity and humility. The coach asks hard questions and gives advice on actions that could have been taken or which could have been more effective than what the individual chose. Hostility may arise because people react differently to feedback. Moreover, even the most carefully chosen words can produce the most unexpected of reactions.

Coaching as Opposed to Training

     Coaching is not training. While coaching is also a way to acquire learning, a coach should be seen as a facilitator rather than as an instructor, since a coach helps clients answer their own questions instead of telling them the answers. Actually, it is no different from the very learning process adults go through, for it involves self-discovery, introspection and guided self-assessments.

     Coaching is not meant to be a substitute for training. Training has always been a significant component of organizational development and studies show that organizations that keep up on training have greater chances of weathering a crisis or maximizing any opportunities out there in the market. [Recommended reading: “Organizational Development & Learning,” The HR Agenda Magazine, July-Sep 2014]

Coaching in Good and in Bad Times

     Like all other human resource development interventions, coaching programs entail cost. In good times, cost may not be such a big issue. The focus is more developmental, or to achieve the next breakthroughs in performance and thus support the organization’s future successes and business results. For large or progressive organizations, they even have external coaching programs, which would involve further investments in both time and resources.

     However in difficult times, companies would often rather cut on expenses and, inevitably, coaching may not sound so appealing anymore. But this does not mean that people can no longer take advantage of coaching per se. Those wanting to have a third-person perspective can always ask a trusted colleague, professor, senpai, previous employer, a pastor or spiritual leader, or even a friend, to coach them. Be forewarned though that sometimes, the most costly advice is free advice.

     Pragmatically speaking, those who can afford to pay a professional coach tend to benefit the most. The correct way of viewing this, in my opinion, is to look at it not as an added expenditure but as a long-term investment for both the organization and the individual.

     No job is recession-proof. But it helps to keep a positive attitude and to be a little optimistic. It is always better to maintain one’s composure no matter what happens and even amidst the negative, console ourselves with the fact that this too will pass.

     As employees, however, we must also take responsibility for our careers, bearing in mind that the good and bad choices we make today will have consequences in the future. We also have to be more proactive in managing our careers rather than entrusting everything to the HR department, our bosses, or our companies.

     Now that lifetime employment is fast becoming a thing of the past even in Japan, we should strive instead to become lifetime employable [Recommended reading:“From Lifetime Employment to Lifetime Employability: How L&D Can Help You Make That Change,” Publisher’s Message, The HR Agenda Magazine, Jul-Sep 2014]. We can only do this if we overcome our fears to learn new things, to meet with people, and to accept the fact that change is really the only thing constant in this world.

     Needless to say, having a coach by your side is an added help not only to survive but more importantly to thrive both in good and bad times.

英語原文から翻訳

最初に悪いニュースを・・・

     経済の停滞に苦しむ日本を救い出すために、安倍首相は「アベノミクス」と3本の矢を華々しく打ち出したが、まだその成果は見えていないのが実情である。

     トヨタ、日産、東芝、NECといった輸出志向の大企業、それに旅行業(JTB総合研究所」によれば、2014年、外国人観光客の来訪数が過去最高の約1,350万人に達したという)でさえも、アベノミクスの積極的効果を享受している。だが、日本企業の圧倒的大多数、とりわけ登記済み法人の約99.7%(2013年現在)を占める

     中小企業は、今なお、安倍首相が掲げる大胆な経済政策のトリクルダウン(浸透)効果を経験するに至っていない。

     くわえて、2014年第4四半期において経済停滞からようやく脱却したことを示す最近の数字も、このところ多くの逆風が吹いているといわれている。この見方は、まったく疑いないとはいわないまでも完全な的外れともいえないだろう。

     その結果、多くの企業は今もなおレイオフを続け、賃上げと新規雇用を凍結するだけでなく、もっと悪いことには、日本の経済的苦難と闘うなか事業を閉鎖してしまうところも現れている

ではよいニュースを・・・

     凡人の視点から見れば(もっと適切な言い方をすれば、典型的サラリーマンにとって)、現在のような時代状況は、居心地よい環境の外へ踏み出そうする大胆さを持つ人にとってはまたとない好機を提供しているといってよいだろう。つまり、日本の経済的困難が続いている今こそ、自己評価を実行し、少し立ち止まって自分の個人的・専門的目標を再検討する絶好の機会なのである。HRプロには、こうした自己再発見のプロセスを適切に言い表す「コーチング」という新しい言葉がある。

     例えばレイオフを言い渡された従業員にとって、キャリアカウンセラーや専門コーチと話すことは、新しい職業機会について利用可能な選択肢を見つけ出すことをずっと容易にしてくれる。そうした機会はまた、従業員の個人的強み、性格の特徴、行動、そして反応に対する率直な評価を提供する。コーチングは、干されたと感じている従業員に、彼(または彼女)にとっては不運な措置が単に市場状況の不安定だけによるものではなく、個人として、あるいは専門職として当人にも人的な限界(そしてその他の要因)があったことを知ってもらうための巧みな方法としても役立つ

コーチとコーチングプロセス

     コーチングを新時代の概念と感じる人もいるかもしれないが、アンガーマネジメント(カッとなる性格を管理すること)から精神的啓発に至るまで、様々な分野で個人的なコーチングを取り入れている人は少なくない。実際、コーチングの定義は千差万別だが、私は「コーチングとは、個人、チーム、あるいは組織が、現状から彼らが望むところに移動することを助ける一連の過程」と理解している。

     コーチングの目的は、この言葉の語源を理解するととても分かりやすい。昔、あるところから別の場所への移動を望む人たちは「コーチ」と呼ばれる4輪車を用いた。この車と馬とをつなぎ、望むところへと移動したのである(米国の有名高級ブランドである「コーチ」の馬と4輪車のロゴを思い浮かべていただきたい)。

     コーチは通常、困難な状況を打開し、あるいは画期的な成果を挙げたい(トップアスリートなどがこの例である)と願う個人や組織にとって必要な「正しい視点」とは何かの理解を助けてくれる。[これに関連して一読をお勧めしたい記事は本誌2014年7-9月号の「潜在力を引出し目標を達成するための手段としてのコーチングの活用である。

     多くの大組織において、HRプロがコーチの役割を果たしている。彼らは、積極的傾聴法からサイコメトリックテスト(心理試験)の実施に至るまで、強み弱みを計るためにあらゆることを遂行する。こうした種類の介入が必要とされるのは、人は、何か問題が起きると、しばしば自分自身の才能に目がくらんでしまい、責任を放棄することがあるからだ。

     コーチと話すことは、誠実さと謙虚さを学ぶための訓練にもなる。コーチはときに厳しい質問を投げかけ、実行可能な、あるいはクライアント(コーチングを求める人)自身が選んだものよりも有効な行動を起こすための助言を与える。そうしたやり取りの結果、ときには敵意さえ生まれることもあるだろう。フィードバックに対する人の反応はさまざまだからだ。さらに、最も注意深く選んだ言葉さえ、予想もつかない反応を生むかもしれない

トレーニングの対立概念としてのコーチング

     ここで銘記してほしいのはコーチングはトレーニングではないということである。むろん、コーチングは知識を習得する1つの方法ではあるが、コーチを、指示者というよりもむしろ促進者と見ることが重要である。なぜなら、コーチは、疑問に対する答えをクライアント自身が探すのを助けるのであって、答えそのものを教えるのではないからである。実際にはコーチングは、成人が体験する学習過程と何ら変わることがない。というのも、コーチングは常に自己発見、内省、そしてガイドされた自己評価を伴うからである。

     それでもなお、コーチングをトレーニングの代替手段とするべきではない。トレーニングは組織の発展にとって重要な構成要素であり、持続的なトレーニングを実施している組織においては、危機を切り抜け、市場における好機を最大化するための機会が増えるという研究結果もある。[これに関連して一読をお勧めしたい記事は本誌2014年7-9月号「組織開発と学習」である。

好調期と不調期におけるコーチング

     他の人材開発の取り組みと同様、コーチングプログラムにはおカネがかかる。好調期なら経費も大きな問題とはならないかもしれない。関心は、いかにより大きく発展するか、また、成果における次の突破口を開き、また組織における将来の成功と事業の結果をいかに達成するかに集まるからである。大規模な、あるいは進歩的な組織においては、時間と資源の両方を使って外部的なコーチングプログラムを採用することも可能であろう。

     だが、不調期になると多くの企業は経費を削減し、その結果、企業はコーチングに対してもはや大きな魅力を感じなくなる。だがこれは、コーチング自体を人が活用しなくなるということを意味しない。第三者の視点を望む人は誰も、コーチしてもらうために、例えば、信頼できる同僚、大学教授、先輩、前の雇用主、牧師、精神的指導者、あるいはときには友人など、誰かしらの意見を求めるからである。だがここで忘れてならないのは、往々にしてタダの助言が高くつくことがあることである。

      “世知辛いことをいえば、専門的なコーチを雇う余裕のある人がコーチングから最も大きな利益を得る人といってよいだろう。このことに対する正しい見方は、コーチングを余分な経費として見るのではなく、組織と個人の両方に対する長期的な投資として見ることが重要だと私は考えている。

     どんな仕事にも後退は付き物である。だがそれは、前向きな態度を維持し、やや楽観的でいるための助けとなる。どんなことが起ころうとも、また否定的な状況のただ中においても、平静を保ち、そしてこれもまたいつかは過ぎ去ると自分たちに言い聞かせることがより良いに決まっているからだ。

     だが、従業員としての私たちは、私たちが今日行う良い選択も悪い選択も将来何らかの結果をもたらすということを念頭に置きながら、自分たちのキャリアに対する責任を果たさなければならない。私たちはまた、何もかもをHR部門、上司あるいは会社に任せるのではなく、より積極的な態度をもって自分たちのキャリアを管理しなくてはならない。

     日本においても終身雇用が急速に過去のものとなりつつある今日、私たち自身が一生働けるように努力しなくてはならない[これに関連して一読をお勧めしたい記事は本誌2014年7-9月号の《発行人からのメッセージ》「終身雇用制から終身労働可能性へ 学習と能力開発を変化にどう役立てるか」である]。新しいことを学ぶ、人と会う、そしてこの世では変化を免れることはできないという事実を受け入れる・・・。こうしたことに伴う恐怖を克服して初めて私たちはこれを実践することができる。

     言うまでもないが、コーチを身近に置くことは、生き残るためだけでなく、より重要なことには、好調期であれ不調期であれ、成功するための追加的な助けになるということだ


***

Jun Kabigting, MBA, MS, SPHRi| カビッティン・順 MBA/MS/SPHRi

  

Jun Kabigting is president of HR Central K.K. and an adjunct professor/lecturer with Temple University Japan Campus and GLOBIS Management School. He has more than 25 years of experience across the entire HR value chain, most of them Japan-focused. He has a solid experience as a trainer, HR consultant, and talent acquisition professional. He passionately believes in advancing the HR agenda in Japan through continuing HR education, knowledge sharing and use of HR best practices

 
カビッティン・順 「 エイチアールセントラル株式会社」代表取締役、「テンプル大学日本校」と「グロービス・マネジメント・スクール」の非常勤講師。HRのバリューチェーン全体を通じた経験は25年以上。その大部分が日本に特化したもの。トレーナー、HRコンサルタント、人材獲得専門家としての確固たる経験を持つ。HR教育、知識共有、HR最優良事例実践の継続を通して、日本のHRの課題が前進すると信じ、情熱を持って取り組んでいる。                                                     

TELL US WHAT YOU THINK:


Share this page:


i






 
  


 
 
---Media Partners---
WSJ Asia Logo.jpg
 
   
 

 

      


 
© 2007-2015. The Japan HR Society (JHRS). All Rights Reserved.  c/o HR Central K.K. (The JHRS Secretariat), 3-29-2-712, Kamikodanaka, Nakahara-ku, Kawasaki-shi, Kanagawa-ken 211-0053 JAPAN | Tel: +81(0)50-3394-0198 | Fax: +81(0)3-6745-9292 | Email Us. | Read our Privacy Policy.
Powered by Wild Apricot Membership Software