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What Global HR Means for Japan
Leaders gather at marcus evans HR Japan Summit 2014 to discuss the challenges of managing a talent pool spread around the world. |
日本にとってグローバルHRとは何か
世界に広がる人材プールを使いこなす上での課題について話し合うために
リーダーたちがマーカスエバンズHRジャパンサミット2014に集結した
Mike Kanert | マイク・カナート 本誌への特別寄稿
Globalization is the keyword for companies hoping to stake a claim in today’s highly interconnected world. While its implications for sales and strategy are clear, the meaning of globalization for HR – and in particular, HR in Japan – remains a question. | 世界が互いに密接に結びついている今日において、グローバリゼーションはシェアを拡大したい企業のキーワードとなっている。セールスと戦略においては、その意味するところは明らかであるが、HR、特に日本のHRにとってのグローバリゼーションの意味は、いまだ明らかではない。
Originally written in English The marcus evans HR Japan Summit brought together 15 speakers and 41 delegates to examine how business in Japan is stepping up to meet HR globalization head on. marcus evans is a global media, corporate marketing and information company. The event was chaired by Professor Nobutaka Ishiyama, head of the Graduate School of Regional Policy Design at Hosei University. HR leaders from global business leaders such as DHL International, Hitachi, Johnson & Johnson, Terumo Corporation and Mitsubishi Fuso Truck and Bus Corporation met for presentations, panel discussions and roundtable talks, broken up by closed-door one-on-one meetings between delegates and HR service providers. The group discussed the three tiers of Japan’s global HR development:
Of these, the middle group faces the most danger: large Japanese companies that are slow to adapt to the global HR marketplace are ripe to be swallowed by multinationals. Such was the case with Mitsubishi Fuso, which was wholly ceded by Mitsubishi Motors Corporation to Daimler AG (then DaimlerChrysler). Despite having no experience in foreign language or traveling abroad, Shigeki Egami, head of HR at Mitsubishi Fuso, was transferred to Daimler’s offices in Germany in 2005. It took two years to integrate Mitsubishi Fuso’s HR policies and processes into the Daimler Group, converting from people-based to position-based HR, according to Egami. The greatest losers were the honbucho本部長, or division general managers. Reduced from management to staff, they became “specialists,”“experts” or “project leaders,” and as of 2014, not a single honbucho本部長 position remains. Leaders were no longer allowed to leave tasks to subordinates, but were expected to engage in “deep dive” management, with all department heads required to be able to function in an international environment. Job descriptions went from abstract to precise, becoming the singular basis for evaluation. Even the bonus system was globalized for managementlevel employees, eliminating Japan’s generous twiceannual gratuities. “There was lots of resistance on every point,” Egami said. But Egami added that globalized companies should continue to promote the traditional Japanese teamwork mindset, which he saw as key to ensuring that the working environment does not become too alienating. “If you do only what’s on your job description, you get boxed in,” he said. “You need to work to fill in the gaps in your job description.” Leadership Lag A consistent concern among multinationals was a lack of strong leadership in Japanese corporate structures. “There are no good leaders in Japan,” said Takeo Yamaguchi of Hitachi, who spent 2003 to 2009 in the corporation’s U.S. interests. He found that Japanese managers would consistently fail when they took control of a U.S. operation – they often arrived overseas with the expectation that their priorities would be set by their superiors, while Western leaders would more likely take the initiative and immediately lay down operational goals and benchmarks. Keiko Tsuchiya, vice president of HR for Johnson & Johnson Medical Company, discussed obstacles she faces as she works to create a single finance, IT and HR group for the entirety of the global pharmaceutical giant. “Senior management had been in place for ages,” she said. “They weren’t charismatic leaders, but had had the baton passed to them. Many didn’t have a sense of what they were.” How then can leaders be nurtured? “Leaders develop leaders,” said Jin Ushijima, Organization Development Manager of DHL. To illustrate the point, he outlined the details of DHL’s Talent Panel concept, in which small groups of managers and executives regularly evaluate staff on the lower strata, identifying potential leaders and laying out plans for their individual development, thereby ensuring both engagement and succession planning for business-critical positions. Internationalize Whom? While multinationals are in the process of finalizing comprehensive global HR systems, large Japanese companies are still struggling to get the right staff in place overseas. Companies want to know how to develop on-site leaders in international holdings, and are often uncertain whether this is best done by developing local capabilities or by exporting Japanese talent. And if exportation is the answer, how do they select the rights ones for the role? Many delegates and presenters focused on metrics such as linguistic ability and overseas experience, but Terumo Corporation Director and Honorary Chairman Takashi Wachi laid out a pragmatic guideline for sending Japanese staff abroad:
Yamaguchi does not believe in exporting leadership, however. “You can’t just send people overseas and expect them to manage,” he said. Rather, many of Hitachi’s local managers and subsidiary CEOs are locals who understand the lay of the land. Yet even he still questions whether his own company is ready to effectively manage international employees brought to Japan. Shared Values In closing the two-day event, DHL’s Ushijima observed that Japanese HR faces three kinds of change:
“Do we lose our Japanese-ness and become like Americans?” Ushijima asked, noting a running theme of the importance of shared values. “When you take over companies, you need to think about culture – both international culture and corporate culture.” He acknowledged that even DHL’s Talent Panels are implemented with a slight difference in each local culture. And there he may have illuminated the true key to global HR: the development of standards sufficiently comprehensive to function on a global scale, yet flexible enough to allow adaptation to a local culture. | 英語原文から翻訳 このマーカスエバンズHRジャパンサミットには、HRの国際化に正面から向き合うため、日本のビジネスがどうステップアップすればよいかを検討しようと、スピーカー15名と企業代表41名が集まった。マーカスエバンズはグローバルメディア、企業マーケティング、情報を扱う企業である。イベントの議長には法政大学大学院政策創造研究科石山恒貴教授が招かれた。 DHLインターナショナル、株式会社日立製作所、ジョンソン・エンド・ジョンソン、テルモ株式会社、三菱ふそうトラック・バス株式会社といったグローバル企業のHRリーダーたちが、プレゼンテーション、パネルディスカッション、ワントゥワンミーティングに参加した。このミーティングは代表同士または代表とHRサービスプロバイダーが1対1で話すものだ。 グループは日本のグローバルHR発展における3つの段階について話し合った。
中でも2番目のグループが最も危険にさらされている。グローバルHR市場への適応が遅い大手日本企業は、多国籍企業によってまさに飲み込まれようとしている。 三菱ふそうが、三菱自動車工業によってダイムラー(当時のダイムラー・クライスラー)に全面的に売却されたのも、この例である。外国語、海外旅行の経験がないにもかかわらず、三菱ふそうHR総務本部長の江上茂樹氏は、2005年ドイツにあるダイムラーのオフィスへ異動となった。 江上氏によれば、三菱ふそうがそのHRのやり方をダイムラーグループに統合するのに2年かかったそうだ。それは人ベースからポジションベースへの変更であった。一番打撃を受けたのは本部長だった。彼らはマネジャーではなく単なるスタッフになり、「スペシャリスト」、「エキスパート」、「プロジェクトリーダー」といった役職名が与えられ、2014年時点では本部長という役職はなくなった。 部長全員が国際環境で役割を果たせるように求められている中、リーダーは部下に仕事を任せることがもはや許されなくなり、経営に深く切り込むことが期待された。職務記述書は抽象的な内容から精密なものになり、これのみが評価査定の基礎となった。管理職の賞与制度にも国際的基準が適用され、日本の気前のよい年2回のボーナスは廃止された。「あらゆる点で多くの反発が起こりました」と江上氏は言う。 しかし、江上氏は加えて、グローバル化された企業でも日本の伝統的なチームワークの考え方を奨励し続けるべきであり、それが職場環境を疎外されたものにしない鍵であると述べた。 「もし職務記述書に記載されている仕事しかしないと、実際いろいろ困ったことが起こってきます。職務記述書には書いていない仕事もする必要が出てくるのです」と江上氏は言う。 リーダーシップの遅れ 多国籍企業の間で一貫して懸念されていることは、日本の企業構造の中で強いリーダーシップが欠けていることである。「日本にはいいリーダーが1人もいません」と日立総合経営研修所の山口岳男氏は言う。同氏は2003年から2009年までグループの米国法人で過ごした。そして日本のマネジャーがアメリカでの事業を運営するといつも失敗することを発見した。欧米のリーダーは進んで主導権を取り、業務目標とベンチマークを示すのに対して、日本のマネジャーは海外に行っても上の人間が優先順位を示してくれるものと期待しがちなのだ。 ジョンソン・エンド・ジョンソン株式会社HR バイスプレジデントの土屋恵子氏は、この世界的な製薬大手企業全体のために、財務、IT、HRグループを一本化するにあたって彼女が直面している難題について話した。「経営上層部は年功序列によるものでした」と同氏は言う。「彼らはカリスマ性のあるリーダーではありませんでした。でも彼らにバトンが回ってきたのです。多くの人は自分の役割を十分に理解していませんでした」 それではどのようにリーダーを育成すれば良いのだろうか。「リーダーを育てるのはリーダーです」とDHLジャパン株式会社オーガニゼーションディベロップメントマネジャーの牛島仁氏は言う。同氏は要点を説明するために、DHLタレントパネルの概念図を描いた。その内容はこうだ。マネジャーと重役で小さなグループを作り、比較的下層の社員を定期的に評価する。それによってリーダーの素質のある者を見つけ出し、その育成計画を策定することで、業務上不可欠なポジションに適任者を確保すると共に後継者育成計画にも役立てようというものだ。 誰を国際化するのか 多国籍企業が包括的なグローバルHRシステム確立の最終段階にある一方、大手日本企業は海外任地につけるふさわしい社員を獲得するのにいまだ苦労している。企業は国際的な持ち株会社において、どのように現地リーダーを育成すればいいか知りたいと思っている。そして現地の優秀な人材を育てるのがいいのか、日本から派遣するのがいいのか、計りかねている。そしてもし日本から人を派遣するのがよいとなっても、どのように適任者を選べばいいのか。 代表とプレゼンターの多くが言語能力や海外経験など、測定可能な能力に注目した。しかしテルモ株式会社名誉会長和地孝氏は日本人スタッフを海外に派遣するにあたっての実用的なガイドラインを示した。
しかしながら日立の山口氏は日本から海外へ指導者を送ることに疑問を持っている。「海外へただ人を送って、それでうまくやっていけると思わないほうがいい」と同氏は言う。そうではなく、日立はローカルマネジャーの多くと系列子会社のCEOにはその土地をよく理解する現地の人を用いている。それでも山口氏は、外国人社員を日本に連れてきて効果的に働かせる準備が自社に整っているかという点にはまだ疑問を持っている。 価値観を分かち合う 2日間のイベントの終わりに、DHLの牛島氏は日本のHRが直面する3つの変化について意見を述べた。
「われわれは日本的なものを失い、アメリカ人のようになるのでしょうか。…企業を買収したとき、国際文化と企業文化の両方について考える必要があります」と、牛島氏は現行のテーマである価値観を分かち合うことの大切さに注意を投げかけた。 DHLタレントパネルのシステムでさえ、その土地の文化に合わせて少しずつ違いを出していることを牛島氏は認めた。そうすることで同氏はグローバルなHRへの答えに光を当てたのかもしれない。つまり、世界規模で機能できるように社内基準は十分な包括性をもって発展させるべきだが、それでもなおその土地の文化に適応する柔軟性が必要だということである。 |
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